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日誌

杜拉克大師解釋如何成功 12-11-28

正面思考抓住機會
正面思考可以生出什麼呢?
有沒有活用負面思考的方法?


負面思考就是風險管理

正面思考對經營公司是不可或缺的,但是只有正面思考會流於「莽撞」,所以公司也需要負面思考,這裡的負面思考不具有「否定意味」,而是強調「慎重」。


正面思考帶出機會,負面思考則帶出危機管理,公司需要這兩種思考。一般普遍認為正面思考比較好,但是二次世界大戰時舊日本軍就是因為只會正面思考,而把日本帶往戰敗之路。


正面思考為我們開啟並擴大機會,但是大家都認為有機會就容易過度競爭。如果能用正面思考把威脅轉換成機會,就能獨占機會,同時再引進危機管理的概念,就能操控自如。


把弱點變成機會

大家都認為是機會的地方,會湧來大批競爭者,但是人們以為不穩固、失衡、威脅的地方,卻沒有人靠近,而它正是我們的獵物,因為可能獨贏。

你是否深入想過,「為什麼是弱點?」、「為什麼會失衡?」、「為什麼感到威脅?」前人的所言所行是當時那個人的能力所及範圍,是當時的經營環境造成的。但是現在情況已經改變,而且要去挑戰的不是古人,而是現在的你。


杜拉克說,「決定事業與工作內容很重要,但是做的那個人更重要」

還有就是時機,請人吃飯要挑對方肚子餓的時候,吃飽後邀約當然會被拒絕。所以說事業內容重要,「時機」也是重要要素,時間點的落差也可以是機會。


修正「失衡」,加速成長

杜拉克說,「成本與活動成比例,獲利與業績成比例」,他也說,「成果與成本難得有平衡的時候」。

只有在停止成長、靜止的時候才可能取得平衡,只是慣性地將「人力、物力、財力、時間」挹注到過往的成功經驗裡罷了,還稱不上取得平衡。


一般投注到剛研發出來的新商品、公司內部尚未形成共識的新事業與商品的經營資源總是不夠,那才是真正的失衡。有四種失衡,生產活動的失衡(製造設備等)輔助活動(資訊系統與間接部門等)的失衡、通路活動的失衡(商品、通路不符合市場與顧客需求等)、企業規模與業績的失衡


修正這類失衡對提高業績以及降低成本有很大的幫助。


事業目的在解決問題

少子高齡化以及未婚、晚婚的情形越來越嚴重,日本舉國視這類問題為「威脅」,吵得紛紛擾擾。整體、長期來看的確是威脅,但是對個別業界、個別市場、個別企業來說,不一定都是威脅。


一般而言,被視為威脅的情況,對提供解決方法的公司來說正是機會。換個角度來看,「解決社會的問題」正是商機,因此不管面對的是怎樣的狀況,都必須要能找出機會。


比方說雙薪家庭、老年家庭、單身家庭增加,大家越來愈晚婚或者不結婚的緣故,飲食型態起了變化(自己一個人吃飯、同桌吃飯卻各吃各的、老是吃相同的食物、老吃麵食、老吃重口味食物、吃太少),以致飲食生活不規律,很可能造成營養不均衡。這個時候,健康食品業界可以推出補充容易缺乏的營養的食品,如果營養失衡引起肌膚粗糙等問題,對美容業界也可能是機會。針對不喜歡孤單吃飯的人,有家的感覺的定食餐廳一定受人歡迎。

 

找出「沒有競爭的市場」
每個市場的競爭都很激烈,但真的有沒有競爭的市場嗎?
競爭激烈的是既有市場,如果貴公司能夠開拓出新市場,不就能夠獨占該市場了嗎?


改變「市場以及商品定義」的三項策略

這個策略是要找出大家都知道但是不曾做過,或者簡單到沒有被注意到的商機,將它發展成事業、商品的「改變市場以及商品定義的策略」。

杜拉克嘲諷不做行銷(不管顧客)的公司說,「業績不斷成長的公司努力提供顧客想要的,滿足顧客以獲得等價報酬,這是行銷的基本,但是我無法理解,為何願意做好這類基本功的公司那麼少」。


「改變市場以及商品定義的策略」,是只要願意扎實做好行銷基本功(顧客眼中的價值、效用、價格、理由),就能得到的機會。但是杜拉克說「願意這麼做的公司很少」,所以只要願意做,就能找到沒有競爭的市場。


只不過,一旦其他公司知道有利可圖,也要參一腳,所以得趕在那之前打好事業基礎。


創造價值策略

理論經濟學之父李嘉圖(David Ricardo)好像說過,「獲利不是取決於聰明程度,而是愚笨程度」。行銷取向是公司的基本,但是大多公司連這個基本都不願意做好,所以只要願意思維這些理所當然的事情,自然能夠獲利,最極致的應該就是這創造價值策略吧。


很多食材裡含有各種營養素,自古以來人們會說「吃○○╳╳」,也確實有科學根據,但是對很多人來說,仍舊只把它們視為「食材」

假設有個人突發奇想,「蒟蒻有清腸功用,是不是可以做成美容餐點」,或者「大蒜有助提振精神,把它跟雞蛋加在一起是不是可以倍增元氣」,並進一步做成商品,結果以數倍於單純食材的價格賣翻天。


人們願意花大錢購買的不是「食材」而是「健康」,所以把食材做成商品(顧客買的不是食材而是健康食品)就好了。


改變價格定義的策略

請問大家一個問題,「影印時,你想要的是影印機還是影印這件事呢?」如果想要的是影印機,一台要五十萬日圓,如果只是複印文件,一張十日圓。平常你買的是什麼呢?


影印機大廠「全錄」(Xerox)認為這道題的答案是,「顧客會花十日圓影印一張文件」,而將影印機從買斷方式改為租借方式,改變「價格定義」。


理由策略

使用信用卡已經變得普遍,但是根據「上班公司」、「工作年數」等資料,賦予人們信用額度開創信用制度的人,不可否認是個劃時代的創新者。因為他填補了顧客的「經濟狀況」與「慾望」之間的落差。


十人中有四人贊成的話,「已經太遲」


以上介紹的「改變市場以及商品定義的策略」在現在來看,都是陳腐老調,但是最初大家的反應一定都是「無法相信」、「太瘋狂了」。


對一般人來說,自己正在經驗的這些事情就是全部,其他以外的都是異常,一項新事業如果十個人裡有四個人贊成,請相信,「已經錯失了先機」。不管公司覺得商品有多棒,只要不符合顧客實際所需,就只是一項「賣不動的商品」。


讓我們重新確認幾項基本認知,行銷是「始於顧客的整體事業」,公司要「提供顧客滿意」。而「創造全新的顧客滿意」是創新,所以公司既要以行銷為取向,也得創新,否則很快就要行不通,必須靠這兩項機能創造出無競爭的市場。

 

丟掉成功經驗
成功經驗對建立現前地位貢獻良多,但是為什麼緊抓住成功經驗不放不好呢?
換個說法,在哪些時候,成功經驗反而阻礙成長呢?


「題目」變了,「答案」卻一成不變


歷史越悠久、規模越大的公司,所擁有的成功經驗也越多,沒有那些成功經驗應該無法長存,也無法讓公司有太大的成長。公司所謂的成功,是能夠確實掌握每個時代的需求(來自市場的質問=要求、需求),以商品、服務的形式正確回答的結果。


但是,請了解,在商務世界,除了法律、道德、倫理外,包括經營理念在內都不可能有所謂的「正解」(合理:一定不變),有的是「符不符合」瞬息萬變的每個當下的社會及市場、顧客的需求。


也因此本書刻意不用「合理」兩字,而用「合適」的說法。

杜拉克說,「不知不覺中只記得答案,而忘了題目,不管題目(需求)是否已經改變,還是用相同方法在提供相同答案(商品)」。這就是成功之後多數公司很難再有突破,走向式微的原因。


不在公司創造「聖域」

公司裡打造成功經驗的是被稱為創辦人、中興始祖的人們,但是每個人都會失敗,隨著年紀增長能力也會變差,大家都說「三菱王國」的創辦人岩崎彌太郎之所以沒有變成老賊(指握住實權不讓年輕人發揮實力的人),單純是因為他「五十歲就死了」的緣故。


經營幹部為了保護自己,加上沒有自信,不懂得怎麼對抗這些經營之神,都對廢止或者縮小經營之神所建立起的事業猶豫不決,於是形成了「聖域」。

聖域是指「神聖不可侵犯的領域」,所以可以不講效率、不需要控制成本,又因為不符合市場需求,所以業績不好,但是為了維持業績投注了更多經營資源,於是更加速公司的衰退。


杜拉克說,「再好的商品也會隨著時間經過越賣不動,是否留下那塊事業、是否繼續經營,將由市場與顧客以業績的形式做出判斷」。此時,把公司內部的考量帶進來是不對的。


跟過去訣別

開車只看照後鏡可以安全駕駛嗎?

你覺得用只看照後鏡開車的方法(沿襲前例的經營),可以經營出一家健全的公司嗎?


策略是「丟掉的勇氣」

如果是視野良好、沒有人車經過的寬廣直線道路,或許可以看著照後鏡開車,但是現在的經營環境就像壟罩著濃霧的狹小漆黑山路,而且車流量變大了。


不管道路交通變化,還是用只看照後鏡(過去的業績)開車的方式經營公司的經營者以及管理者實在太多,那種人最常提當年勇,「想當年……」。他們都還在公司上班,除了話當年還有很多可以提,但是他們都不說現在,怪不得業績不好,在現今的經營環境下還扛著過去的舊包袱,是最大的危機。

「那個看起來不錯」、「這也似乎可行」,讓人這麼覺得的機會太多了,但是能夠將機會變成成果的經營資源有限。


杜拉克說,「策略是丟掉的勇氣」(選擇與集中),做出選擇放棄其他,將經營資源集中投入所選的上頭」,就是策略。


不要再「批評」、「冷眼旁觀」了

順著杜拉克的概念,我們來談哪些是應該丟掉的。

首先是「沒有根據的自尊」、「已成回憶的成功故事」、「已經結垢現出汙漬的精神主義」等心理因素。阻礙改革的心理因素比物理面、制度面的因素更多。


接著應該丟掉的是「營收與獲利不斷減少的事業及商品」,可以「拿獲利率與其他事業比較」,如果獲利率低,同時無法改善,代表該事業及商品已經從成熟期邁入衰退期。即使在市場上持續成長,只要貴公司的獲利率低,對公司來說就是衰退商品。


最後應該丟掉的是「不跟公司一起成長的人」以及「批評家、冷眼旁觀者」。不成長的人只會成為沉重負擔,此外,評論精神雖然必要,但是公司需要的是務實的人,光會批評他人工作是不夠的。冷眼旁觀者則會摧毀良好的組織文化,即使工作能力不差,也該割捨。


未來取決於「現在」

想要在一年後有一副肌肉發達的身材時該怎麼做呢?一年後再來做拉筋練習來得及嗎?

公司的經營也會隨著目標高低,達成所需時間長短不一。

那麼,什麼時候開始著手實現經營策略呢?


同時創造「現在的獲利」與「未來的獲利」

三年後的公司不能等到三年後再來打造,現在不行動,三年後還是跟現在一樣,眼前業績不振,三年後公司或許就沒了。所以杜拉克說,「經營就是要藉由眼前的工作,同時打好穩固現在與未來獲利的基礎」。貴公司已經是這樣的架構了嗎?


如果目的只在保住當季業績,欺騙顧客就能創造業績,減少設備投資、人員教育預算,就能確保當前的獲利。但是這麼一來,就是摘下未來獲利的幼苗。


所以要做有助未來獲利又有助眼前業績的事情,經營公司要運用同一份經營資源,同時成就「現在的獲利」與「未來的獲利」,要同時滿足相互矛盾的兩件事,所以經營還需要科學(學習)所無法解決的要素(經驗磨練出的感性)。


設定目標,連結「現在」與「未來」

我們都知道「要讓現在與未來均衡發展」,但是不知道具體該怎麼做。杜拉克說,「設定目標的方法對了,現在與未來就有辦法取得平衡」。

均衡規劃兩個以上的目標(具體來說是指人力、物力、財力、時間的分配),就可能讓現在與未來發展均衡。當然,前提是願景:「希望打造怎樣的公司?」,再分別訂出策略目標:「要在何時之前」、「在哪個領域」、「成為怎樣的狀態」。目標是以「時間點」、「質」、「量」標示出的眼前的目的地(里程碑)。


再依據這個策略目標設定活動目標。目標範圍將在第4章說明,指的是「行銷(以市場地位表示)」、「創新」、「生產力」、「人力」、「物力」、「財力」、「社會責任」、「獲利」這八塊。


跟貴公司所設定的目標不一樣的是,「獲利」目標放在最後。

 

 
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